Modelos de negócios baseados em produtos podem ajudar empresas de serviços a alcançar maior escala e lucratividade. Porém, a transformação pode ser desafiadora. São necessários recursos humanos e tecnológicos de alta performance.
A gestão de produtos é uma das funções de crescimento mais rápido nos negócios, ganhando maior escopo e importância no Vale do Silício. Enquanto os gerentes de produto costumavam ser contratados quase exclusivamente por empresas de tecnologia, agora estão sendo recrutados em números crescentes por empresas orientadas a serviços, com empresas como Accenture, Chase, JPMorgan, Optum e Vanguard adicionando funções de gestão de produtos nos últimos anos.
Por que empresas de serviços estão procurando adicionar capacidades de produto às suas organizações?
As empresas de serviços profissionais, que abrangem uma ampla gama de setores, incluindo TI, jurídico, marketing e serviços fiscais e contábeis, enfrentam dois grandes desafios de crescimento. Devido ao envolvimento humano significativo na prestação de serviços, suas margens brutas são baixas, e o número de funcionários cresce linearmente com o aumento da receita. Empresas baseadas em produtos desfrutam de margens de crescimento muito maiores e de maior receita por funcionário. Isso explica por que startups que oferecem produtos de software como serviço (SaaS) são avaliadas em seis a oito vezes suas receitas anuais, enquanto startups que oferecem serviços baseados em projetos são avaliadas em uma a duas vezes suas receitas anuais.
Reconhecendo os desafios de margens e escalabilidade, empresas de serviços profissionais estão tentando evoluir para companhias com características de produtos, transformando seus serviços em produtos. Isso envolve automatizar, padronizar e embalar aspectos de um serviço em uma oferta tangível, repetível e escalável, que seja eficiente de produzir e mais fácil de expandir.
O exemplo da Littler Mendelson na Advocacia
A Littler Mendelson é a marca do maior escritório de advocacia trabalhista e de emprego nos Estados Unidos, que desenvolveu uma plataforma proprietária que transforma em produto aspectos da gestão de casos jurídicos. O Littler CaseSmart combina um sistema de gestão de casos com uma rede de advogados especializados que o utilizam para fornecer serviços jurídicos de forma mais eficiente, oferecendo aos clientes uma estrutura de custos mais previsível e acesso mais rápido a informações e análises de casos.
O painel da plataforma oferece acompanhamento em tempo real de processos jurídicos, documentos e prazos, além de fornecer insights sobre tendências de litígios. Este produto digital permitiu à Littler fornecer serviços jurídicos em escala, melhorar os resultados dos clientes e aprimorar sua capacidade de gerenciar um alto volume de casos de maneira eficaz.
Ao contrário dos serviços sob medida, que são altamente personalizados para cada cliente, serviços transformados em produtos podem ser padronizados e entregues repetidamente a vários clientes com necessidades semelhantes.
Quadro dos Modelos de Negócios:
Mapeando Serviços pelo Potencial de Produto e Preferência do Cliente por Engajamento
Diferentes serviços profissionais possuem graus variados de potencial de produto, com base na frequência e na complexidade cognitiva, além de diferentes graus de preferência dos clientes por engajamento humano. Serviços com alto potencial de produto e preferência do cliente por soluções de baixo contato são bem adequados para serem transformados em produtos:
Desafios estratégicos na transformação de serviços em produtos
Transformar serviços em produtos pode ser uma iniciativa lucrativa, mas é repleta de desafios operacionais e organizacionais. Líderes de empresas de serviços profissionais devem considerar várias questões difíceis sobre se suas ofertas de serviços podem e devem ser transformadas em produtos, para quais segmentos de clientes, e como transformar um negócio orientado a serviços em um orientado a produtos. Responder a essas perguntas fornecerá aos líderes empresariais um roteiro de cinco etapas para a transformação em produtos:
- Avaliar o potencial de produto. Em que medida o serviço pode ser transformado em produto?
- Decidir o nível ideal de transformação. Até que ponto o serviço deve ser transformado em produto?
- Definir o portfólio de ofertas. Qual deve ser a combinação de produtos e serviços oferecidos a diferentes segmentos de clientes?
- Desenvolver as capacidades de produto. Quais são os facilitadores da transformação e como eles podem ser aproveitados para impulsionar o processo?
- Conduzir a transformação. Como a organização orientada a produtos deve ser projetada e como as barreiras à mudança podem ser superadas?
Passo 1: Avaliar o potencial de produto
Todo serviço profissional envolve uma série de atividades ou tarefas executadas pelo prestador de serviço em colaboração com o cliente. Considere o processamento de sinistros para seguro de automóveis. Esse processo inclui uma sequência de etapas: notificação de perda, coleta de informações sobre o sinistro, registro do sinistro, verificação, ajuste do sinistro, investigação, avaliação de responsabilidade, avaliação de danos, resolução do sinistro, pagamento, sub-rogação e prevenção de fraude. Para cada atividade, o prestador de serviços deve definir dois critérios:
- 1. Frequência:
Com que frequência cada atividade é realizada? Quão repetível é a atividade? Frequência e repetibilidade são importantes porque a automação de atividades com IA e aprendizado de máquina requer dados de treinamento ricos. Quanto mais frequente for a atividade, mais dados estarão disponíveis para treinar algoritmos que automatizarão o processo, e maior será o potencial de melhoria da produtividade substituindo o esforço humano por automação.
- 2. Complexidade cognitiva:
Quanto de habilidade cognitiva é necessário para realizar a atividade? A tomada de decisões exige um conhecimento significativo do domínio e do processo ou heurísticas simples? Quais são as possíveis consequências econômicas de uma má decisão? Quanto mais complexa e essencial for a atividade, mais difícil será automatizá-la e delegá-la a um algoritmo.
Esses dois critérios determinam conjuntamente o potencial de produto do serviço, que varia significativamente entre os setores com base na repetibilidade e na complexidade cognitiva das atividades e tarefas envolvidas. No caso do processamento de sinistros de seguro automotivo, todas essas atividades ocorrem com muita frequência e muitas envolvem decisões simples. Portanto, o processamento de sinistros de seguro automotivo tem um alto potencial de ser transformado em produto.
Exemplos práticos na área de seguros:
As empresas de seguro automotivo têm adotado a transformação de serviços em produtos, e podemos citar:
- O sistema de processamento de sinistros com IA da Lemonade, chamado AI Jim;
- O sistema de reconhecimento de imagem baseado em IA da State Farm para avaliar danos em veículos;
- A ferramenta Snapshot da Progressive, que usa dados de telemetria para avaliar o comportamento de direção e auxiliar no processamento de sinistros.
Em contraste com o processamento de sinistros de seguro automotivo, a consultoria estratégica é uma prática menos frequente e depende fortemente da expertise e julgamento humanos. O contato próximo com o cliente é importante, e a complexidade cognitiva dos serviços de consultoria estratégica é alta. Embora algumas atividades, como análise de mercado, análise de dados e benchmarking de tarefas, possam ser automatizadas com ferramentas de IA generativa, o potencial de produto dos serviços de consultoria estratégica é baixo.
Exemplo prático na área de consultoria estratégica:
Considere o caso da empresa de consultoria MarketEngine, que oferece uma variedade de serviços de marketing para startups. Algumas de suas atividades são altamente colaborativas e estratégicas, com alta complexidade cognitiva. O desenvolvimento de estratégias de marketing, por exemplo, envolve a definição de metas de marketing, segmentos de clientes, proposta de valor, posicionamento, mensagens, KPIs e orçamentos de marketing. KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, que em português significa Indicador-Chave de Desempenho. No marketing, os KPIs são métricas que ajudam a avaliar o sucesso de estratégias digitais.
Essas atividades são realizadas com pouca frequência, geralmente de forma trimestral ou anual. A empresa também oferece serviços de criação de conteúdo e design de campanhas por e-mail, que são atividades altamente repetitivas e frequentes, com decisões mais simples. Essas atividades também podem ser automatizadas por meio de ferramentas de criação de conteúdo e plataformas que automatizam a execução de campanhas, sendo, portanto, as mais prováveis de serem transformadas em produtos.
Passo 2: Decidir o nível ideal de transformação
O potencial de produto de um serviço considera apenas o lado da oferta, com foco em como os processos empresariais podem ser transformados em produtos para serem realizados de forma mais eficaz. No entanto, as empresas de serviços também precisam considerar a perspectiva do lado da demanda, avaliando até que ponto o serviço deve ser transformado com base no comportamento e nas preferências dos clientes. Mesmo que certas atividades de serviço possam ser facilmente transformadas em produtos, alguns clientes podem preferir um maior nível de interação e contato com o fornecedor. Os clientes diferem em suas preferências por maior ou menor contato, com base em suas capacidades e prioridades.
Exemplo na área de assessoria em investimentos
Considere os serviços de consultoria de investimentos. Investidores sensíveis ao preço, que estão satisfeitos com um conjunto limitado de opções, podem ser atendidos com uma oferta como o Digital Advisor automatizado da Vanguard, que monitora e ajusta a alocação de ativos dos clientes e oferece conselhos sobre certos impactos fiscais. No entanto, a Vanguard continua a oferecer serviços de consultores pessoais de investimentos para investidores mais sofisticados, com necessidades mais complexas e contas de investimento maiores.
Qualquer decisão de transformar um serviço em produto deve considerar tanto o potencial do lado da oferta quanto o do lado da demanda. Voltando ao exemplo dos serviços de marketing digital, podemos estimar o nível ideal de transformação avaliando o nível de envolvimento que os clientes desejam para diversas atividades e levando em consideração o potencial do lado da oferta avaliado anteriormente.
Passo 3: Definir o portfólio de ofertas
Se os clientes tiverem preferências relativamente homogêneas em relação ao valor que atribuem ao engajamento com o prestador de serviços, uma única oferta pode ser criada para todos os clientes no nível ideal de transformação em produto. No entanto, se os clientes tiverem preferências heterogêneas quanto ao engajamento humano, o prestador de serviços precisará ter um portfólio de ofertas com diferentes níveis de transformação. Essas ofertas podem incluir uma opção de "faça por mim" com alto nível de interação, uma opção de "faça comigo" com nível médio de interação ou uma opção de "faça sozinho" com baixo nível de interação. Quanto mais diversificados forem os clientes em relação à preferência por esse contato, mais diferenciado precisará ser o portfólio de ofertas.
No caso da MarketEngine, os clientes são agrupados em dois segmentos distintos: startups menores de Série A, com menos de 2 milhões de dólares em receita anual e menos de 50 funcionários; e startups maiores de Série B, com receitas entre 10 milhões e 50 milhões de dólares e mais de 100 funcionários. As startups de Série A têm necessidades relativamente simples e padronizadas e não têm orçamento para pagar por serviços de marketing com alto nível de interação. Para esses clientes, a MarketEngine criou uma oferta altamente transformada em produto, com um modelo predominantemente de "faça você mesmo", incluindo um pequeno componente de serviço para a fase de formulação de estratégia. Mesmo o processo de formulação de estratégia utiliza IA generativa para resumir as discussões com os clientes, criar planos de marketing e determinar a combinação de canais de marketing.
Para os clientes de startups de Série B, que possuem orçamentos maiores e necessidades mais complexas, a MarketEngine oferece uma opção "white glove" (serviço personalizado). Essa opção envolve uma colaboração estreita entre os consultores de marketing digital e os executivos de marketing dos clientes, que valorizam o nível mais elevado de expertise e personalização.
Passo 4: Desenvolver as capacidades de produto
A transformação de serviços em produtos requer três capacidades:
- Expertise no domínio para compreender os fluxos de trabalho dos processos.
- Dados proprietários para treinar algoritmos de IA.
- Plataformas tecnológicas para automatizar processos e utilizar IA/IA generativa.
A expertise no domínio é o ponto de partida para a transformação de um serviço profissional em produto. Não é possível automatizar algo que não se compreende em profundidade. Um entendimento detalhado dos processos de negócios da indústria é essencial para identificar oportunidades de automação e incorporar essa automação no fluxo de trabalho.
O segundo facilitador da transformação é a coleta de dados, que alimenta o motor de automação. Algoritmos de aprendizado de máquina exigem grandes quantidades de dados de alta qualidade para treinamento. Por exemplo, um prestador de serviços jurídicos que busca automatizar o processo de revisão de contratos precisará ter acesso a milhares de contratos de diferentes jurisdições, que representem diferentes tipos de contratos e níveis de complexidade.
O terceiro facilitador da transformação são as plataformas tecnológicas que automatizam tarefas por meio de software. Por exemplo, em marketing digital, tarefas como a execução de campanhas por e-mail, gestão de leads e otimização de mecanismos de busca podem ser auxiliadas por plataformas de automação de marketing, como HubSpot, MailChimp e Segment.
Transformar um serviço em produto pode ser uma jornada lenta que leva vários anos. Considere o desenvolvimento do FuelTrans pela Bahwan CyberTek (BCT), uma empresa global de serviços de TI com sede em Omã. Em 2013, a BCT iniciou um projeto de serviços de TI para a Oman Oil Marketing Co. (Oomco) com o objetivo de resolver problemas de negócios em seu setor de varejo de petróleo. Os problemas do cliente incluíam falta de visibilidade do estoque de combustível, desvio de combustível nas estações de serviço, longos prazos de reconciliação financeira entre as estações e a matriz, e uso indevido de subsídios de combustível fornecidos pelo governo de Omã.
A BCT desenvolveu uma solução sob medida, intensiva em serviços, para automatizar a operação de varejo da Oomco. A solução personalizada coletou dados de dispositivos de internet das coisas nas estações de serviço da Oomco e os transmitiu para a matriz. A solução foi implementada com sucesso em 176 estações da Oomco em Omã. À medida que a BCT adquiriu mais experiência com os fluxos de trabalho de processos no varejo de petróleo, expandiu a solução para integrar os sistemas de automação de terminais com o sistema de planejamento de recursos empresariais da Oomco, uma solução que foi capaz de automatizar muitas das operações da Oomco de ponta a ponta.
Em 2015, a BCT decidiu aproveitar seus dados e expertise no domínio para desenvolver um produto padronizado chamado FuelTrans. O produto incluiu componentes para gerenciar a automação de estações de combustível, cadeias de suprimentos, logística e operações de lojas de conveniência.
Ao passar de um projeto de serviços sob medida para um produto padronizado, a BCT conseguiu oferecer um conjunto bem definido de recursos e preços para vários clientes. Como resultado, a empresa foi capaz de adquirir grandes clientes em vários mercados na Índia, África e Sudeste Asiático. Em outubro de 2023, o FuelTrans havia sido instalado em mais de 13.500 estações em todo o mundo, tornando-se o quarto maior player global em automação de sistemas de combustíveis. O produto FuelTrans permitiu à BCT crescer rapidamente entre clientes e mercados, o que não teria sido possível com uma oferta de serviços baseada em projetos.
Passo 5: Liderar a transformação
Transformar serviços em produtos pode gerar aumentos significativos nas receitas e lucros para empresas de serviços profissionais, mas envolve uma transformação empresarial complexa. Para liderar essa mudança, os líderes empresariais devem estar cientes dos desafios e adotar estratégias e táticas proativas para superá-los.
A cultura dominante e a mentalidade das empresas de serviços profissionais podem ser um grande obstáculo à transformação. Essas empresas normalmente aceitam um projeto e faturam logo após concluir o trabalho. Elas hesitam em investir pesadamente no desenvolvimento de produtos com a esperança de um retorno incerto após vários anos. Os líderes precisam entender que uma cultura de produto é muito diferente de uma cultura de serviços, no que diz respeito ao foco em investimentos de longo prazo, às tarefas a serem executadas para os clientes, à execução multifuncional e ao desenvolvimento ágil. Portanto, os líderes de empresas de serviços devem educar, comunicar e promover essa nova mentalidade e cultura.
A transformação exige que uma empresa de serviços desenvolva novas capacidades de gestão de produtos e uma nova equipe. Isso pode ser feito de maneira mais rápida com uma organização de produtos separada, na qual o talento de gestão de produtos, contratado externamente, provavelmente terá a expertise e a mentalidade necessárias. Inicialmente, a organização de gestão de produtos deve ser mantida separada da organização central de serviços, para que possa criar suas próprias práticas e processos necessários para construir e comercializar produtos, antes de ser gradualmente integrada ao negócio principal.
Organizações de produtos também requerem KPIs, incentivos e trajetórias de carreira muito diferentes das organizações de serviços, que são focadas em horas faturáveis, taxas e aquisição de novos clientes. Um desafio adicional é que esses produtos muitas vezes são componentes "incorporados" a um serviço e não são vendidos como produtos, o que dificulta o cálculo da receita gerada pelo serviço transformado em produto. Para produtos incorporados, os KPIs devem ser vinculados à melhoria na produtividade, satisfação do cliente ou retenção de clientes que seja atribuível à transformação em produto.
O desafio final é a reformulação do modelo de negócios. Quando os serviços são transformados em produtos, o modelo de negócios tradicional de tempo e materiais, utilizado por empresas de serviços profissionais, deve ser modificado para permitir preços baseados em transações ou resultados. Por exemplo, se uma empresa de auditoria estiver cobrando seus clientes por hora pelos seus serviços, ela não gostaria de ser paga menos por serviços de auditoria transformados em produtos que possam ser oferecidos de maneira mais rápida. Os serviços de auditoria transformados em produtos devem ser precificados por tarefa, por documento ou por auditoria.
Embora a transformação de serviços em produtos esteja ganhando força há anos, seu potencial total ainda não foi realizado. Seguindo o roteiro acima, os líderes de empresas de serviços profissionais podem superar os desafios e alcançar as promessas de margens melhoradas, maior escalabilidade e vantagem competitiva aprimorada que a transformação oferece. Nesse processo, a transformação permite que um número maior e mais diversificado de clientes tenha acesso facilitado a serviços que antes estavam fora do seu alcance.
Tabela: Benefícios de Transformar Serviços em Produtos
Transformar serviços em produtos pode melhorar a escalabilidade, comercialização, consistência, acessibilidade e inovação.
Escalabilidade
A transformação de serviços em produtos permite que as empresas escalem suas ofertas de maneira eficaz. Ao padronizar os serviços em produtos bem definidos, as empresas podem atender a uma base de clientes maior com qualidade consistente, sem um aumento proporcional na complexidade operacional e nos custos.
Comercialização
Serviços transformados em produtos são mais fáceis de comercializar e vender do que serviços baseados em projetos, pois têm características, benefícios e preços definidos. Isso ajuda a aprimorar a proposta de valor ao cliente e encurtar o ciclo de vendas.
Consistência
A transformação em produto melhora a padronização do processo de entrega de serviços, ajudando a manter a qualidade consistente entre diferentes clientes e ao longo do tempo.
Acessibilidade
Transformar serviços em produtos pode aumentar o alcance, a acessibilidade e a conveniência, tornando-os acessíveis globalmente a um custo mais baixo e de forma sob demanda.
Inovação
A transformação em produto facilita a inovação e a melhoria contínua, ao estruturar as características do serviço, fornecer dados em tempo real sobre o uso do produto e ajudar a identificar áreas para melhorias e inovações.
Tabela: Melhores Práticas na Transformação de Serviços em Produtos
Para liderar a transformação de um negócio orientado a serviços para um orientado a produtos, os líderes precisam abordar aspectos como cultura, gestão de produtos, papéis, planos de carreira, marketing e padronização.
Construir uma cultura e DNA de produto
Articule claramente a visão e a importância estratégica da transformação em produto em toda a organização. Adote uma cultura de produto, incluindo experimentação, tomada de riscos, inovação e foco em soluções escaláveis.
Estabelecer uma estrutura de gestão de produtos
Crie funções dedicadas à gestão de produtos com responsabilidades e objetivos claros. Invista em treinamento para funcionários atuais ou contrate novos talentos com expertise em gestão de produtos. Implemente processos de gestão de produtos, como design thinking e metodologias ágeis.
Redesenhar a compensação e os planos de carreira
Desenvolva modelos de compensação que recompensem o sucesso no desenvolvimento e na gestão de produtos. Crie uma carreira paralela para gerentes de produtos. Inclua incentivos que recompensem métricas de sucesso do produto, como taxa de adoção, satisfação do usuário e geração de receita.
Adaptar a estratégia de go-to-market
Capacite a equipe de vendas para comercializar serviços transformados em produtos. Desenvolva modelos de preços baseados em assinatura ou consumo. Comunique a proposta de valor dos serviços transformados em produtos aos clientes, destacando os benefícios de automação, consistência e escalabilidade.
Equilibrar padronização versus personalização
Ofereça um produto básico padronizado com complementos ou módulos personalizáveis para atender a diferentes segmentos de clientes ou mercados específicos.
Fonte:
Periódico MIT Sloan Management Review - outono de 2024 - Massachusetts Institute of Technology, 2024.
Sobre o autor:
Mohanbir Sawhney é o decano associado de inovação digital, diretor do Centro de Pesquisa em Tecnologia e Inovação, professor da Fundação McCormick em Tecnologia e professor clínico de marketing na Kellogg School of Management da Northwestern. O autor faz parte do conselho consultivo da MarketEngine e do conselho de administração da Bahwan CyberTek.
