Dra. Lisa Su não havia sequer completado um dia como CEO da Advanced Micro Devices quando enfrentou o primeiro grande desafio de sua gestão. Não era uma questão de estratégia. Tendo atuado como vice-presidente sênior e gerente geral das unidades globais de negócios da AMD, Su enxergava maneiras de revitalizar a fabricante de semicondutores, que estava em uma situação cada vez mais crítica. Na época, a AMD acumulava uma dívida de 2,2 bilhões de dólares, havia vendido suas fábricas e se tornava uma fabricante secundária de processadores de baixo custo e commoditizados.
(Conheça a trajetória e leia a entrevista de Lisa Su nesse artigo traduzido pelo ChatGPT.)
Também não era exatamente sobre a tecnologia. Com graduação, mestrado e doutorado em engenharia elétrica pelo MIT, além de mais de uma década trabalhando na Texas Instruments e depois na IBM, Su tinha um nível de sofisticação comparável ao de poucos colegas da indústria. Identificando-se sempre, primeiramente, como engenheira, ela reconhecia o potencial inexplorado nos engenheiros da AMD.
Nem era realmente uma questão de liderar uma transformação dessa escala e complexidade. Enquanto uma jovem estrela em ascensão na IBM, Su trabalhou ao lado do lendário CEO Lou Gerstner, que havia conduzido a empresa a uma reinvenção bem-sucedida. Ela já havia vivenciado — e participado — de algo similar antes.
Não, o desafio que enfrentou naquele dia, em outubro de 2014, era mais mundano, mas igualmente importante. “O que você quer dizer aos funcionários?”, perguntou seu chefe de comunicações, Drew Prairie.
“E eu fiquei tipo: ‘Hã? Tenho que dizer algo aos funcionários? O que vou dizer?’” Su relembra com uma risada, uma década depois, olhando para Prairie enquanto conversamos em uma sala de reuniões no campus da AMD nos arredores de Austin, em um quente dia azul de junho. “Nos sentamos e escrevemos minha primeira carta para os funcionários.” Nessa carta, havia um plano simples com três prioridades que guiariam tudo que viria a seguir: focar na criação de ótimos produtos, reconstruir relacionamentos profundos com os clientes e “simplificar tudo o que fazemos. Porque eu tinha a sensação de que éramos uma empresa de porte pequeno a médio agindo como uma empresa muito grande. Então, parte da cultura que eu queria construir era clareza, foco, ambição, mas também agilidade. Precisamos nos mover rápido. Esse é o nosso segredo para o sucesso.”
CEO do Ano
Ao longo da década seguinte, Su e sua equipe alcançaram esse sucesso como parte de uma das transformações mais profundas na indústria de tecnologia desde o retorno de Steve Jobs à Apple. Sob sua liderança, a AMD passou de uma coadjuvante no setor e de desempenho fraco na Nasdaq para líder de mercado, com um impressionante retorno médio anual total aos acionistas de 46,3%, comparado a 13,3% do S&P 500 e 23,5% do índice de referência PHLX Semiconductor no mesmo período. Mais importante, Su, hoje com 54 anos, conquistou espaço nos mercados tecnológicos chave do futuro, desde os chips que treinam grandes modelos de linguagem de IA até os projetos de CPUs robustos que operam os computadores mais poderosos e sofisticados do mundo. E ela fez isso com um portfólio equilibrado, em vez de apostar tudo em uma única área, como IA.
Por esse desempenho, o Comitê de Seleção do CEO do Ano nomeou Lisa Su como a CEO do Ano de 2024 da publicação Chief Executive. “A liderança de Lisa Su na transformação da AMD em uma líder global de inovação e tecnologia é verdadeiramente notável”, diz Ed Bastian, CEO da Delta Air Lines e CEO do Ano de 2023 da Chief Executive, que integrou o comitê de seleção deste ano. “Igualmente impressionante é o fato de que ela nunca esquece as pessoas por trás da tecnologia — seus funcionários e clientes estão sempre em primeiro plano. Sua abordagem baseada em valores é exatamente o tipo de liderança de que precisamos enquanto avançamos para um futuro emocionante e sem precedentes impulsionado pela inovação em IA e tecnologias emergentes.”
Marc Benioff, fundador e CEO da Salesforce, CEO do Ano de 2022 da Chief Executive e membro do comitê de seleção deste ano, concorda: “Lisa é uma CEO pioneira que transformou a AMD em uma das maiores empresas de nossa geração.”
Reiniciando a AMD
A AMD que Lisa Su herdou do então CEO Rory Read em 2014 era um lugar triste e amedrontado. A empresa nasceu em 1969 como uma “segunda fonte” rebelde de componentes eletrônicos. O cofundador Jerry Sanders construiu a AMD ao longo de décadas, transformando-a em um dos maiores fabricantes de chips do mundo, desafiando a líder de mercado Intel em diversos aspectos durante as décadas de 1980 e 1990. Mas, quando Su assumiu, um quarto da equipe havia sido demitido, parte de um feio ritual anual. A participação de mercado em servidores, que já fora motivo de orgulho, era de apenas 2%. O campus de Austin havia sido vendido para ajudar a pagar as contas (a empresa o alugava de volta para ter onde trabalhar).
“O responsável pela minha área de negócios de data centers hoje é um cara chamado Forrest Norrod, que na época estava na Dell”, conta Su. “Lembro-me de ir vê-lo, e ele dizia: ‘Olha, Lisa, nós amamos a AMD, mas não consigo confiar no que você diz. Queremos muito que vocês tenham sucesso, mas precisamos poder contar com vocês.’”
Ainda assim, Su passou os dois anos anteriores estudando a AMD em sua posição de vice-presidente sênior, após ser recrutada da Freescale Semiconductor. Para ela, a AMD não era um navio afundando. Graças à sua profunda experiência em engenharia, ela via oportunidades.
“Pouquíssimas empresas estavam trabalhando com tecnologia de ponta, e é isso que eu gostava. Então, ao entrar na empresa naquela época, vi muitas pessoas incríveis, com um grande coração. Nossos clientes e parceiros sempre torciam por nós, mas não executávamos bem, e achei que isso era algo com o qual eu poderia ajudar.”
Ela iniciou um foco radical na AMD, incluindo uma grande aposta em uma maneira revolucionária (leia-se: experimental e não testada) de montar processadores a partir de menores “chiplets”. Antes dessa abordagem, os microprocessadores mais poderosos eram criados — simplificando — tornando-os cada vez maiores, um modelo que havia se tornado insustentável. Su e sua equipe decidiram adotar um caminho mais modular — e, com sorte, escalável — para alcançar os mesmos objetivos, unindo chiplets. A AMD chamou essa arquitetura de “Zen”.
“A antiga AMD diria: ‘O que a Intel está fazendo? Vou garantir que estou fazendo o mesmo que eles.’ Esta AMD disse: ‘Vou fazer o que acho certo e apostar em nós mesmos.’ E, se você olhar hoje, todos os nossos concorrentes estão fazendo o que fazemos, que são os chiplets”, diz Su.
Assumindo riscos
Foi uma entre muitas decisões — agora quase lendárias na indústria — que Su tomou ao longo do caminho. Uma delas foi decidir não entrar no mercado de chips para dispositivos móveis, mesmo quando isso parecia uma aposta contrária — e talvez até imprudente. Outra foi atravessar uma tempestade de gelo no Texas para se reunir pessoalmente com o CEO da HP Enterprise e garantir a ele que atenderiam à demanda caso a HPE assinasse um grande contrato.
Mas a reviravolta na AMD foi conquistada, de fato, com anos de melhorias constantes e pequenas, enquanto permanecia focada no que Su acreditava ser as maiores oportunidades em computação. Entre essas iniciativas estão a aquisição da Xilinx, líder em chips reprogramáveis conhecidos como FPGAs, por 49 bilhões de dólares em ações em 2022, e o anúncio da intenção de comprar a ZT Systems, uma projetista de data centers, por 4,9 bilhões de dólares, o que dará à AMD uma nova e valiosa base no mercado em expansão de IA quando o negócio for concluído em 2025.
Dez anos após se tornar CEO, Su, filha de imigrantes taiwaneses e criada no Queens, em Nova York, lidera hoje, de forma improvável, no cruzamento de duas das forças mais profundas que moldam o mundo: a geopolítica (sobre o destino de Taiwan) e a tecnologia (a ascensão da inteligência artificial). A indústria de chips, há muito considerada a base subestimada da revolução computacional, é agora reconhecida — em grande parte devido às escassezes da era Covid — como essencial para a vida moderna tanto quanto o petróleo, a eletricidade e a água.
Também continua extremamente competitiva, com gigantes da indústria, como a rival NVIDIA focada em IA — liderada pelo primo de Su, Jensen Huang —, conquistando enormes fatias de mercado com designs engenhosos, enquanto os ciclos de desenvolvimento de produtos são longos e complexos como o de medicamentos, e os gastos de capital rivalizam com os da exploração de petróleo offshore. Nada disso parece assustar ou cansar Su.
Sentada em uma sala de conferências simples em Austin, uma década após sua notável gestão, ela ainda enxerga mais estrada à frente do que atrás. E parece genuinamente empolgada para enfrentá-la.
“O advento do ChatGPT despertou todos para, ‘Uau, essa tecnologia é algo incrível’”, diz ela. “E ainda estamos nos primeiros estágios disso.”
A entrevista a seguir, realizada em junho de 2024, foi editada para manter o foco e a clareza.
Qual foi sua motivação ao ingressar na AMD? Você pensou: ‘Isso pode ser incrível’ ou ‘Eu preciso enfrentar esse desafio’?
O que vi foi que tínhamos muitas peças, mas elas não estavam exatamente alinhadas. Sempre tentávamos ser outra pessoa. Era algo como: “Como competir neste ou naquele mercado?” Não éramos tão focados quanto precisávamos ser. Nos dois primeiros anos, aprendi muito sobre a empresa. Descobri, por exemplo, que mais de 9% de nossa receita vinha do mercado de PCs — e percebi que o mercado de PCs é realmente difícil. Mas todas as bases estavam ali. Precisávamos fazer escolhas estratégicas importantes: no que queríamos ser os melhores? Nosso objetivo era desenvolver a melhor tecnologia de computação de alto desempenho.
Na época, a AMD era vista como uma alternativa mais barata à Intel. De fora, a estratégia — de que a AMD se tornaria líder em alto desempenho — não parecia óbvia.
Você está certo, não era uma estratégia óbvia. No entanto, tínhamos uma visão. Eu tinha uma visão. A visão era: também não somos os mais baratos, certo? Essa não é uma estratégia sustentável a longo prazo. Você estará sempre em segundo lugar. Então, precisávamos dizer: “Em que acreditamos que podemos ser os melhores?” Nossa indústria tem pontos de inflexão, e o que vi foi uma oportunidade. Se você olhar para um arco de cinco anos, não dois, a Lei de Moore estava mudando. A ideia de que era necessário fazer design e fabricação juntos estava mudando. O quanto se podia extrair apenas da fabricação também estava mudando.
Nossa aposta foi: “Vamos criar um design totalmente novo.” Poderíamos ter continuado ajustando algo existente, mas não era o ponto de partida certo. Então, começamos do zero com um novo design. Convencemos o conselho de que levaríamos provavelmente cinco anos e três gerações para nos tornarmos os melhores. Mostraríamos resultados ao longo do caminho, então não seria algo como “Confie em mim”, mas sim: “É assim que vamos reconstruir um roteiro para a liderança.” Apresentamos esse plano à equipe de liderança, ao conselho, aos nossos clientes e, por fim, aos acionistas. Trabalhar em algo de ponta e de classe mundial, quem não gostaria de fazer isso?
Você acha que a atração de talentos foi beneficiada ao seguir nessa direção? Porque ninguém quer trabalhar para o segundo fabricante de chips de commodities.
Exatamente. E, a propósito, você não vai conseguir manter todo mundo. Veja, por que nossos líderes queriam embarcar nessa jornada? Porque é exatamente isso: você quer ser ambicioso. Você quer construir o melhor. Ninguém quer construir o segundo melhor. Reunir-se com 8.000 engenheiros e dizer: “Nossa estratégia é ser o segundo melhor” é difícil. Você precisa dizer: “Vamos ser ambiciosos. Vamos fazer apostas ousadas. Há coisas que não faremos.”
Uma das perguntas que o conselho me fez de forma bastante clara foi: “Talvez vocês devessem entrar no mercado de baixo consumo de energia. Construir chips para telefones móveis.” Na época, todo mundo queria um novo tablet ou telefone.
Eu disse: “Não, não, não, nós não somos esse tipo de empresa. Isso não é o que seremos bons em fazer. Seremos bons em construir os maiores computadores.” E, naquele momento, tínhamos menos de 1% de participação de mercado, então dizer que construiríamos os maiores computadores parecia um salto. Mas, do ponto de vista da engenharia, podíamos ver como isso era possível. Conseguíamos enxergar todas as peças; só levaria tempo.
Como você avalia talentos? Como você escolhe seus principais líderes? Nos primeiros dias, como sabia quem viria nessa jornada e quem não viria?
Ótima pergunta. Quando me tornei COO, comecei a pensar que, se tivesse a oportunidade de ser CEO, como isso seria. Percebi que precisávamos de mais talento em sistemas; éramos uma empresa muito focada em engenharia. Pensando nisso, como engenheira, meu braço direito é Mark Papermaster. Ele está comigo nessa jornada como CTO. Também precisávamos de outros líderes para nossos negócios, como Forrest Norrod, que tinha uma grande experiência na Dell. Ele já havia trabalhado com silício e também era um cliente nosso, então nos conhecia de longe. Convencê-lo a se juntar a nós e liderar nosso negócio de data centers foi uma das primeiras coisas que fiz como COO e depois como CEO.
Eu procurava pessoas que realmente amassem o desafio. Se você procurava o emprego mais estável da indústria, a AMD não era o lugar. Procurávamos alguém que quisesse fazer algo extraordinário. Uma das coisas que dizíamos era: “Ter menos de 1% de participação de mercado é, na verdade, uma bênção, porque, sinceramente, não há expectativas. Ninguém espera que conseguiremos fazer isso.” Isso nos permitia correr riscos mais ousados e ter uma visão.
O que precisávamos era garantir que tivéssemos capacidade financeira para passar por esse processo. Algumas pessoas diziam, naquela época, que a empresa não estava tão sólida financeiramente quanto deveria estar. Tínhamos uma grande dívida e perdíamos muito dinheiro nos primeiros anos. Tive um ótimo CFO, Devinder Kumar. O trabalho dele era basicamente garantir que tivéssemos tempo para fazer o que precisávamos. Foi assim que pensamos.
Parece que você tentou recuperar um pouco da confiança tecnológica e ser mais ousada.
Exatamente, jogar para ganhar. Estamos aqui, apostamos tudo em uma tecnologia muito inovadora, a arquitetura Zen e os chiplets. Isso nunca havia sido feito na nossa indústria. Lembro-me de passar um tempo com a equipe técnica quando eles me apresentaram essa recomendação e de pensar: “Ok. Por que achamos que isso vai funcionar? Nunca foi feito antes. Há uma razão para isso. Por que achamos que vai dar certo?”
Acreditávamos que, com o fim da Lei de Moore, era o momento certo para adotar os chiplets, e íamos tentar. No início, nossos concorrentes diziam: “Eles estão colando chips juntos.” E respondíamos: “Não, não estamos. Estamos construindo chips de maneira mais inteligente, porque isso permitirá construir coisas maiores e melhores.” O Zen 1 foi muito bom. Acho que surpreendemos as pessoas. Mas, mesmo com o Zen 1, ainda estávamos com participação de mercado de um dígito no mercado de servidores. Meu plano para o conselho sempre foi que precisávamos de três gerações: Zen 1, Zen 2 e Zen 3. Quando chegássemos ao Zen 3, seríamos os melhores da indústria, e foi exatamente esse plano que apresentamos ao conselho.
No final, estávamos provavelmente um pouco à frente do planejado. Então, quando chegamos ao Zen 2, já estávamos bem avançados em liderança.
Qual é o seu processo para tomar essas grandes decisões? Quem você reúne ao seu redor? Quem você consulta para obter conselhos?
O melhor grupo de pessoas que gosto de ter ao meu redor são os especialistas na área. Então, Mark está sempre comigo, Forrest também, mas temos alguns "fellows" corporativos brilhantes, que passam tempo pensando em ideias. Eles nem sempre estão certos, aliás. Tivemos coisas que falharam também, mas eles trazem uma série de ideias para nosso roadmap. Esse processo de roadmap é algo em que ainda gasto muito tempo. Debatemos: “Isso é agressivo demais? Conservador demais?”
O segredo do nosso setor é encontrar o equilíbrio certo entre risco e recompensa, porque você nem sempre vai acertar. Há decisões que, sinceramente, não saem como planejado, mas você precisa acertar na maioria delas. Especialmente nas decisões maiores, gastamos muito tempo debatendo internamente e garantindo que tudo o que construímos precisa ser líder no setor. Isso volta ao aspecto da ambição. Não estamos construindo para ser os segundos melhores. Agora, pode levar um tempo. Você não passa de "não bom" para "bom" imediatamente, mas não estamos construindo para ser os segundos melhores.
Você tem um processo para avaliar essa relação risco-recompensa? Em todos os negócios, há essa dinâmica de risco-recompensa. O seu só acontece de ter um dos maiores gastos de capital do mundo.
Sim, frequentemente precisamos gastar centenas de milhões na maioria das coisas. Sou muito orientada por dados, então gosto de entender as informações. Recebo muitas apresentações cheias de detalhes, e gosto de analisá-las. Mas também gosto de conversar com as pessoas que estão fazendo o trabalho. Acredito que, como líder, algo extremamente importante é saber ouvir e obter um espectro amplo de contribuições. Por mais que eu confie na minha equipe, eles são apenas uma parte da equação. Conversar diretamente com os engenheiros, clientes e, às vezes, com pessoas nos laboratórios é essencial. Adoro ir aos laboratórios e simplesmente perguntar: “Como estão as coisas?” Porque você nem sempre ouve tudo sentado no escritório, e isso tem sido muito útil para mim.
É assim que você mantém o aprendizado contínuo? Como você gerencia o próprio desenvolvimento?
Aprendo em todos os fóruns que participo. Aprendo em discussões internas sobre o que está acontecendo. Aprendo conversando com a pessoa no laboratório. Passo muito tempo com nossos principais clientes. Alguns CEOs dizem: “Só vou conversar com o CEO.” Eu penso: “Você está brincando? Há tanta informação!” Claro que adoro manter relações com outros CEOs, mas também gosto de conversar com os líderes de engenharia ou vendas dos nossos clientes, porque isso me mostra o que está na mente deles.
Aprendo muito lendo. Leio bastante sobre o que as pessoas dizem sobre nós. Nem sempre gosto do que dizem, mas isso me dá uma perspectiva sobre como nossos produtos estão sendo vistos. Muitas vezes pergunto: “Por que essas pessoas estão reclamando disso?” Podemos decidir se vamos resolver aquele problema específico ou não, mas esse feedback em tempo real é realmente importante. Sempre volto e digo: “Passei tempo com esse CEO, participei deste fórum de CIOs, li isso em tal lugar. O que estamos fazendo a respeito?” É um processo muito ativo de aprendizado.
Você tem uma reunião fixa na semana? Quem participa e o que torna essa reunião característica da Lisa Su?
Tenho uma reunião semanal fixa com a equipe, de uma hora, sempre às sextas-feiras. Não importa onde estamos, tento mantê-la. É uma oportunidade para comunicação. Quando você dirige uma empresa global como a nossa, é muito fácil perder o alinhamento. E no nosso setor, não podemos nos dar esse luxo.
A reunião é bem informal: sem slides, sem apresentações. Apenas conversamos. Nos primeiros 15 minutos, falo sobre o que está na minha mente, e depois cada um compartilha o que está acontecendo. É uma conversa em formato de mesa-redonda. Essa é uma oportunidade importante para eu me conectar com a equipe e garantir que nossas prioridades estejam alinhadas. Se algo surge, todos sabem que é uma prioridade para mim.
Além disso, dedico bastante tempo a revisões de engenharia e de roadmap. Não são necessariamente semanais, mas talvez mensais. Gosto de ouvir diretamente das pessoas que estão trabalhando nos projetos: “Como está indo? Quais são suas preocupações?”
Algo característico das minhas reuniões é que adoro leituras prévias. Não precisam ser com muita antecedência, mas pelo menos 24 horas antes. Assim, sabemos quais são os tópicos e podemos focar a conversa nas áreas problemáticas, não apenas em atualizações gerais.
Como você molda a cultura através disso? Como isso permeia a organização?
Algo que fizemos bem foi criar uma cultura de aprendizado. Instituímos algo chamado “Os próximos 5%”. Lembro-me de como isso começou: eu estava na Europa, em uma reunião geral, provavelmente após um trimestre não tão bom, e alguém me perguntou: “O que você quer que a empresa pense?” Eu disse: “Quero que pensem que, independentemente do que façamos, precisamos aprender com isso. Sempre há mais 5% que podemos melhorar. Se pensarmos assim, isso ajuda a construir uma cultura de aprendizado.”
Celebramos esse conceito e perguntamos: “Qual é o seu próximo 5%?” Todo mundo sente que já está trabalhando 100%. E estão. Mas acredito que grandes líderes conseguem extrair 120% de suas equipes. Isso vem de foco, coração e eficiência. A ideia dos “próximos 5%” incentiva a análise do que aprendemos após cada projeto importante, não importa quão bom tenha sido.
Agora, estamos em um ritmo em que todos acham normal discutir: “Qual é o nosso próximo 5%? Como podemos melhorar o que fizemos anteriormente?” Mesmo quando tudo vai bem, sempre há algo a aprender.
Pode nos contar mais sobre o desenvolvimento de liderança na AMD?
Tive a sorte de passar a maior parte da minha carreira inicial na IBM, onde fiquei por 13 ou 14 anos. Acredito que líderes são treinados, não nascem prontos. Passei por programas de gestão em diferentes níveis, e isso deixou uma impressão em mim, porque senti que a empresa estava investindo em mim a cada etapa.
Quando cheguei à AMD, percebi que não havia um sistema de talentos tão estruturado. Na verdade, era o oposto: os líderes queriam reter seus melhores talentos. Implementamos um processo em que revisamos talentos com minha equipe todo mês. O objetivo é identificar quem são nossos melhores profissionais, quem está pronto para novos desafios e quais são os papéis mais críticos.
Meu raciocínio é o seguinte: “Coloque suas melhores pessoas nos problemas mais difíceis e importantes. Se elas tiverem sucesso, ótimo. Elas aprenderam muito e agora temos um novo líder.” Foi assim que senti que tive essas oportunidades. Esse é um processo bastante ativo para nós. Eu reviso mensalmente, com minha equipe, as principais posições de diretor ou vice-presidente. E, no caso das mulheres, especialmente em engenharia, simplesmente não há o suficiente. Conforme avançamos no pipeline, elas se tornam cada vez menos presentes.
Temos uma classe para novos gerentes e outra para novos diretores. Recentemente, criamos uma iniciativa para promover mulheres na tecnologia, onde desenvolvemos essas profissionais para que tenham melhores oportunidades.
No final das contas, precisa ser a pessoa certa. Não colocamos pessoas em funções onde elas não terão sucesso, porque isso não ajuda. Mas é necessário correr algum risco, dar trabalhos difíceis para pessoas talentosas e deixá-las provar seu valor. Na maioria das vezes, elas conseguem, com o suporte adequado.
Vocês têm um mapeamento de onde precisam alocar os profissionais de maior talento?
Sim, em todas as organizações. Em cada uma de nossas principais áreas, geramos um mapa organizacional de RH e identificamos: “Essas são as funções importantes. Essas são as pessoas importantes. Vamos garantir que as pessoas certas estejam nas funções certas.” Além disso, somos muito proativos em relação aos sucessores: “Quem são os sucessores e como os estamos desenvolvendo?”
Dito isso, nunca há talento suficiente. Não quero que pareça que tudo está perfeito, mas é uma conversa constante e ativa.
Como você pensa no desenvolvimento e no feedback para os seus líderes?
O que aprendi é que quanto mais direto for o feedback, melhor. As maiores lições que tive vieram quando cometi os maiores erros. Quando alguém foi suficientemente corajoso para me dizer que errei, foi quando mais aprendi, e é isso que tento praticar. Digo “tento” porque ninguém realmente gosta de receber feedback. Feedback sempre é meio doloroso.
Feedback é um presente, mas ninguém realmente quer recebê-lo. Lembro-me do meu primeiro 360°: “Sério? Foi isso que disseram de mim? Mesmo?” Mas, depois que você supera essa reação inicial, pensa: “O que posso aprender com isso?” Fazer com que os líderes reconheçam que percepção é realidade ajuda a fazer pequenos ajustes. Alguns lidam melhor com isso do que outros. Algumas pessoas aceitam bem o feedback, outras não. Mas as melhores pessoas realmente lidam muito bem com ele.
Mudando de foco por um momento, você está, sem dúvida, em uma das indústrias mais importantes do mundo atualmente. O que você observa que outros CEOs talvez não estejam pensando, mas deveriam?
Bem, devo dizer que é realmente incrível ver que agora os semicondutores e chips são reconhecidos como essenciais para tudo o que fazemos. Certamente, antes da pandemia, há mais de cinco anos, eu trabalhava com semicondutores e achava que eram importantes, mas, em conversas casuais, até mesmo líderes seniores diziam: “Chips? Quem se importa com o que está por trás disso?”
Agora estamos em um lugar essencial, o que é ótimo. Minha observação é que esses ciclos de tecnologia geralmente não duram um ou dois anos, mas cinco, 10 ou mais. Essa oportunidade com a IA é, talvez, a maior inflexão que vi na minha carreira.
A razão é que agora temos uma tecnologia que todos podem usar. Tornamos a IA generativa tão acessível que você pode falar com o computador e ele devolverá informações inteligentes. Isso é o que mudou nos últimos 18 meses.
Uma das minhas grandes prioridades internas é: como aplico a IA em tudo o que fazemos na AMD? Eu construo chips para IA e quero vender muitos deles, mas também sou uma grande usuária de IA. Acredito que a IA pode, fundamentalmente, ajudar a construir chips mais rápido, com mais confiabilidade, a um custo menor e com maior qualidade.
Novamente, isso é tanto uma mudança cultural quanto uma mudança tecnológica. Muitos CEOs veem isso como algo mágico, incrível, e então começam a experimentar, mas acabam apenas arranhando a superfície.
Isso porque ainda não está pronto. Se estivéssemos falando daqui a 10 anos, poderíamos dizer: “Aqui está, é isso que você precisa fazer, passo um, dois, três, quatro, cinco.” Mas, hoje, ainda estamos na infância dessa tecnologia. E, nessa fase, há muito de tentativa e erro. Estamos provavelmente conduzindo 150 projetos-piloto em toda a empresa. Em cada função, há questões como: “Como usar a IA para acelerar o desenvolvimento de software? Como usar a IA para acelerar as plantas de teste? Como usar a IA para rastrear problemas de qualidade?” Cada um desses tem um conceito de prova diferente, e isso exige liderança e gestão de mudança.
Aqui, as coisas ficam um pouco delicadas porque as pessoas perguntam: “Isso significa que você não vai precisar de tantos engenheiros?” Meu comentário é: “Na verdade, não.” Um dos aspectos que considero importante é que não se trata de não precisar de engenheiros, mas sim de querer construir mais produtos. Se eu puder reduzir meu tempo de desenvolvimento em seis meses, ou se puder reduzir o número de engenheiros necessários para um produto em 30%, então consigo desenvolver 30% mais produtos. Há muito a ser feito também em termos de marketing, vendas e outras áreas. Portanto, sim, essa é uma transformação que todos nós, como CEOs, precisamos enfrentar.
E como você está introduzindo essa mentalidade nas pessoas? O treinamento em si já é um grande desafio, porque não é um software fechado, mas algo aberto e dinâmico.
Isso mesmo. Temos líderes responsáveis por várias áreas dessa iniciativa. Eles me reportam diretamente com atualizações sobre o progresso, como: “O que estamos fazendo em hardware? O que estamos fazendo em software? Quais pilotos foram aprovados para entrar em produção? Quais ainda não foram?” Estamos sendo bastante rigorosos em termos de retorno sobre o investimento. Ao implementar essa IA, quantos recursos vamos economizar ou quanto tempo vamos economizar? Muito simplesmente, se pudermos economizar, digamos, uma ou duas horas por dia do tempo de um engenheiro, isso se torna enorme quando multiplicado pela quantidade de tarefas que as pessoas precisam realizar.
Na sua indústria, obviamente a NVIDIA teve um crescimento enorme. Como você aborda o desafio de garantir que a AMD tenha um lugar de destaque no futuro da IA?
Minha perspectiva é que a AMD vem investindo em IA há muitos anos. Isso não é algo novo. Não decidimos, 18 meses atrás, começar a investir em IA. A estratégia sempre foi muito clara: nossa primeira missão era o processamento de uso geral, e foi isso que fizemos com a arquitetura Zen.
Além disso, acreditamos que você precisa de diferentes tipos de computação para todas as tarefas ou cargas de trabalho existentes no mundo. Por isso, você precisa de CPUs, GPUs, FPGAs. Essa foi a razão por trás da aquisição da Xilinx. Sempre acreditei que todos esses componentes são necessários, e nossos investimentos nessa área se aceleraram à medida que a IA se tornou uma plataforma muito maior. Minha abordagem sobre IA é: ainda estamos no começo dessa jornada. Não existe uma solução única para todos os casos de computação. Dependendo do que você está tentando fazer, você precisará de diferentes tecnologias.
Acredito que temos todas as peças, e também acredito que temos uma estratégia baseada em trabalhar profundamente com nossos parceiros e clientes para alcançar os objetivos deles. Somos um habilitador para as maiores empresas de tecnologia do mundo. Quando você pensa em nossas parcerias com Microsoft, Meta, Oracle, Amazon ou Salesforce, todas elas exigem tecnologia de ponta, mas nenhuma precisa exatamente da mesma coisa. Ter a capacidade de liderar na vanguarda e fazer isso de forma colaborativa é uma das nossas forças.
Você poderia falar mais sobre isso? Há uma história de que você uma vez dirigiu em meio a uma tempestade de gelo para visitar o CEO da Hewlett Packard Enterprise. Ser o “vendedor-chefe” é algo com que muitos CEOs lutam. Como você faz isso?
Eu adoro porque aprendo muito com cada interação com clientes. O jeito como gosto de dizer é: “Olha, se você vai confiar em mim ou na AMD para seus projetos mais importantes, quero que você saiba que há um rosto por trás da empresa.” Então, para nossos maiores clientes, quero que você confie em mim. Quero que você aposte seu negócio na tecnologia da AMD.
Sim, passo muito tempo com nossos maiores clientes, e parte disso é também apresentar uma visão do que esperar de nós. Naquela conversa específica com Antonio [Neri] da HP, eu estava dizendo a ele: “Vou interromper meu antigo roadmap porque não é bom o suficiente, e estou criando um novo roadmap. Por favor, confie em mim. Vai levar alguns anos, mas é o caminho certo.”
Antonio, para seu crédito, naquela época disse: “Ok, Lisa, confio em você. Vou apoiar isso se você cumprir seus compromissos.” Para mim, minha palavra é tudo. Se vou me comprometer a fazer algo, vou fazer acontecer, e vamos garantir que todos os recursos estejam alinhados. Esse é o papel do CEO. Quando alguém toma uma decisão grande e assume um risco com você, você precisa estar lá para garantir que saibam que há uma pessoa por trás disso. Está em mim, e se eu não conseguir, eu direi.
Como eu disse, os relacionamentos são importantes em todos os níveis, mas quando você está fazendo grandes apostas, especialmente em uma indústria tão concentrada como a nossa, gosto de ser o vendedor-chefe. É superdivertido. Dito isso, temos muitos ótimos vendedores, mas é divertido porque você pode ver os projetos do início ao fim, e no final você ganha muito respeito, certo? Uma das coisas de que mais me orgulho é que, nos dias mais antigos, como em 2014, 2015, quando estávamos começando, ouvia muito: “Ok, bem, vamos ver o que você consegue fazer.” Eles não estavam totalmente convencidos. Hoje, se você olhar onde estamos, temos absolutamente um lugar em todas as mesas importantes e somos um parceiro confiável. Esse era meu objetivo.
Como seu estilo de liderança evoluiu desde 2014? Que conselho você daria para sua versão mais jovem?
Tive um coach executivo em diferentes momentos da minha carreira. Há um valor tremendo em receber feedback, particularmente nesses processos de 360 graus. Meu primeiro 360 na AMD, talvez 50 pessoas foram entrevistadas, e deu umas 60 páginas. Foi superextenso, mas o ponto principal foi que aprendi algo sobre percepção.
Quando comecei, talvez eu tenha presumido que as pessoas sabiam quais eram minhas intenções, e eu estava muito, muito mais focada apenas no negócio em si. Com o tempo, aprendi que, na verdade, as pessoas realmente precisam que eu seja mais explícita sobre quais são minhas prioridades. Como penso nas coisas, por que penso no negócio dessa maneira? Foi interessante perceber: “Uau, acho que não era tão óbvio o que Lisa estava pensando.” Esse foi um dos maiores feedbacks: as pessoas realmente querem saber o que você está pensando. Eu achava que era muito clara. Mas você precisa ser muito mais explícita, e comunicação é provavelmente onde mais investi tempo para alcançar os diferentes públicos. É preciso ajustar um pouco a voz para cada audiência.
Uma das pessoas que você teve como mentor foi Lou Gerstner. O que você aprendeu nessa época? Foi um momento importante para a IBM.
Sim, foi em 2000, e havia muitas decisões e reflexões interessantes. Aprendi muito com essa experiência. De Lou, em particular, o que mais me marcou foi—porque, afinal, eu estava cinco anos fora da escola, então não estava pensando em ser CEO, apenas aproveitando a oportunidade de aprender—como ele era focado externamente. Levei isso muito para minha forma de pensar. Muitas empresas podem se tornar muito, muito voltadas para si mesmas. Quando você percebe que há um mundo inteiro lá fora—aquele panorama completo de entradas que inclui stakeholders internos, mídia, clientes, parceiros, todo esse universo de influência, isso foi realmente revelador para mim ao passar tempo com Lou.
O desejo dele de entender diretamente a tecnologia também foi muito interessante. Ele não era um tecnólogo, então parte do meu trabalho era... ensinar não é a palavra certa, mas expô-lo a diferentes aspectos da tecnologia.
Para aqueles de nós que não estão tão imersos nessa tecnologia, ajude-nos a enxergar o futuro pelos seus olhos. O que mudará nos negócios e na sociedade na próxima década?
Se você pensar onde a tecnologia está hoje, ela faz parte de todos os aspectos da nossa vida, certo? Seja no trabalho, em casa, no carro, a tecnologia está em toda parte. Espero um dia em que a tecnologia realmente melhore nossa qualidade de vida e a qualidade dos negócios de uma maneira muito mais significativa do que faz hoje, e acho que a inteligência artificial pode fazer isso.
A IA pode nos tornar mais inteligentes, melhorar nossos negócios e ajudar a responder perguntas que hoje não estão claras. Meus exemplos favoritos são os da área de saúde, porque a saúde é algo muito pessoal para todos nós. Observo como a medicina funciona hoje e, como sou engenheira, penso: “Ainda há muita arte nisso.” Se conseguirmos usar a combinação dos maiores supercomputadores do mundo, que construímos, para impulsionar a descoberta de medicamentos, descobertas médicas, e usar IA para analisar todos os dados pessoais e prolongar vidas, ajudar pessoas que estão sofrendo, isso é um uso maravilhoso da tecnologia.
Vejo isso como apenas um aspecto. Quando pensamos em tudo o que podemos fazer para administrar negócios mais produtivos e eficientes, há muito mais. Não me preocupo com a substituição de humanos. Acredito que o uso correto da tecnologia tornará os melhores funcionários e líderes ainda melhores.
Pergunta final: Depois de você ter feito aquele discurso como CEO no primeiro dia, o que aconteceu? Qual foi a resposta?
É interessante. Algumas pessoas gostaram, outras não. Naquele primeiro ano, na verdade, perdemos vários executivos seniores. Eles não tinham certeza se estavam prontos para a jornada que estávamos prestes a iniciar. Mas, então, conseguimos as pessoas que estavam prontas. Sempre que há uma transição de CEO, seja uma boa transição ou uma má transição, isso não importa. Sempre que há uma transição de CEO, isso faz com que todos na empresa reavaliem: “Estou dentro ou não estou dentro?”
Algumas pessoas não estavam, porque o que eu coloquei foi: “Isso vai levar muito tempo, pessoal. Preparem-se. Isso não é uma jornada de um ou dois anos. É uma jornada de cinco anos, mas é uma jornada maravilhosa.” Para aqueles que ficaram, acho que fizeram o melhor trabalho de suas vidas, e isso é algo de que todos podemos nos orgulhar muito.
Fonte: Publicação norte-americana Chief Executive.net
A publicação Chief Executive é uma revista de negócios fundada em 1976. Desde então, tem servido como uma plataforma para líderes empresariais compartilharem ideias e inspirações para um mundo melhor. A publicação é voltada para CEOs e executivos seniores, oferecendo artigos aprofundados, entrevistas exclusivas e insights acionáveis sobre os desafios enfrentados pelos líderes empresariais.
Além disso, a Chief Executive realiza eventos como workshops de inteligência artificial, séries de masterclasses e conferências de liderança, visando promover o desenvolvimento contínuo dos líderes empresariais. A revista também é conhecida por suas pesquisas e rankings, como o "Best & Worst States for Business", que avalia os estados dos EUA com base em fatores como impostos, regulamentação e qualidade da força de trabalho. A Chief Executive é uma fonte abrangente de informações e recursos para líderes empresariais, oferecendo conteúdo relevante e oportunidades de networking para apoiar o sucesso e o crescimento no mundo dos negócios.
Sobre os autores e entrevistadores:
Dan Bigman é o editor da Chief Executive.
Ted Bililies, Ph.D., Líder Global de Liderança Transformadora, Sócio e Diretor Geral da AlixPartners, atua como conselheiro do comitê de seleção do CEO do Ano da publicação Chief Executive.
